如何实施成功的裁员策略？

秘书处

    管理学家Robert Reich谈到裁员时说："真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单裁员措施的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地留住在职员工的忠诚。要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。"

柯达公司在20世纪80年代后期，为降低开支和成本，进行了几次大规模的裁员，但于事无补。大裁员不仅严重打击了员工的积极性，而且许多经验丰富、能力很强的员工离开了公司，使公司元气大伤。新任总裁费舍尔上任后，在各种压力下不得不继续实施裁员计划。但他没有宣布一刀切式的裁员方案，而是让各个部门根据实际情况进行合理裁员。而且把整个过程化整为零、悄然有序地进行，最终使计划顺利完成。

化整为零，不失为一个好的方法，但成功的裁员方案应该关心具体员工个体的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、并为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。

1.实施广泛的讨论和沟通。裁员的不确定性经常是引发下岗者与留岗者产生焦虑的一个主要因素。因此，裁员过程中必不可少的环节是在裁员前告之所有部门和人员有关裁员的相关信息。国外通常采用的方法是就裁员计划组织工会、受雇者协会及雇员进行广泛的讨论。沟通过程的主要目的是确保所有机构，包括被裁者、留岗者及各种有关组织能够得到裁员的必要信息，如裁员的时间计划、裁员对组织和雇员所造成的影响及裁员的原因。看来，组织使用各种媒体将信息清晰地传达给雇员，防止谣言的传播，是十分必要的。

2.对员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制必将被打破，就业实力才是最为重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。柯达总裁费舍尔在实施令其痛苦的裁员计划时，始终坚持一件事，就是成立培训中心，让员工能够不断得到所需要的技能培训，以便其能尽快得到新的就业机会。

3.为员工提供现实的帮助计划。为员工提供培训实际上也是一种帮助计划。除此之外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业；二是为被裁者提供劳动力市场信息，给他们提供心理咨询和资金支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助；还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。

任何组织实施裁员都是为了提升组织的核心竞争能力，但实施不慎，不仅危及企业发展，而且会造成社会动荡。为此，各国为了尽量避免裁员所导致的负面影响，纷纷探索规范组织实施裁员的法律、政策。比如，为了避免无沟通裁员对组织与社会所造成的损害，美国通过法律要求组织在裁员时应事先通知他们的雇员。另外，美国企业自主裁员时必须遵循法定的"先任权原则"，即考虑员工的工龄，在同等条件下，先裁工龄短的员工。在加拿大，法律要求企业建立一个联合协商委员会，它包括雇员和雇主代表，其主要职能是在雇员、雇主和工会三者之间建立有效的沟通和理解。在经济比较发达的市场经济国家，政府大都采用比较完善的社会保障制度来规范企业的裁员行为。

裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生。只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。

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